Trainingsbedarf ermitteln: Warum ein Trainingswunsch noch kein Bedarf ist

„Unser Vertriebsteam braucht Verhandlungstraining.“

Eine solche Anfrage klingt nach einem klaren Auftrag für die Personalentwicklung. Thema und Zielgruppe stehen bereits fest. Was noch fehlt, scheint nur das passende Angebot zu sein. Wer den tatsächlichen Trainingsbedarf ermitteln möchte, sollte jedoch zunächst klären, welche Kompetenz fehlt und was sich im Arbeitsalltag verändern soll.

Denn ein Trainingswunsch benennt zunächst eine gewünschte Maßnahme. Ein begründeter Trainingsbedarf liegt vor, wenn für relevante Aufgaben Wissen oder Fähigkeiten fehlen und Training geeignet ist, diese Lücke zu schließen.

Für HR und Führungskräfte lohnt es sich deshalb, vor der Buchung genauer nachzufragen: Welche Anforderungen bestehen? Was können die Mitarbeitenden bereits? Und welche Unterstützung passt zu ihrem Entwicklungsbedarf?

Trainingsbedarf ermitteln beginnt vor der Auswahl eines Seminars

Mit dem Wunsch nach einem Verhandlungstraining sind mehrere Annahmen verbunden: Die Schwierigkeiten liegen an fehlender Verhandlungskompetenz, sie betreffen das gesamte Team und lassen sich durch Training verbessern. Jede dieser Annahmen kann zutreffen. Die Anfrage allein belegt sie jedoch noch nicht.

Vielleicht fällt es einigen Mitarbeitenden schwer, Kundeneinwände zu klären. Andere können dagegen gut verhandeln, müssen aber jedes Zugeständnis in langwierigen Abstimmungen freigeben lassen. Beide Situationen können Abschlüsse verzögern. Sie verlangen jedoch unterschiedliche Antworten.

Wer sofort nach einem Seminar sucht, legt sich früh auf eine Maßnahme fest. Eine Trainingsbedarfsanalyse schafft zunächst eine fundierte Entscheidungsgrundlage: Sie vergleicht die benötigten Kompetenzen mit dem vorhandenen Kompetenzstand. Anschließend lässt sich beurteilen, welche Entwicklung erforderlich ist und welchen Beitrag Training leisten kann.

Auch die CIPD beschreibt in ihrem Überblick zur Learning Needs Analysis, dass aktuelle und künftige Anforderungen mit vorhandenen Fähigkeiten, Einstellungen und Kenntnissen abgeglichen werden sollten.

Trainingswünsche ernst nehmen und konkretisieren

Mitarbeitende und Führungskräfte erleben täglich, wo Aufgaben schwierig werden und Unterstützung fehlt. Ihre Wünsche sind deshalb ein wertvoller Ausgangspunkt. Dahinter können Unsicherheit in einer neuen Aufgabe, Interesse an einer künftigen Rolle oder konkrete Schwierigkeiten stehen.

Eine hilfreiche Rückfrage lautet: „Was möchten Sie nach dem Training besser bewältigen können?“ Sie nimmt den Wunsch ernst und lenkt das Gespräch auf die Situation dahinter.

Aus „Ich möchte ein Kommunikationstraining“ kann dadurch ein konkretes Anliegen werden: Bei widersprüchlichen Aufträgen sollen Prioritäten mit zwei Fachbereichen verbindlich abgestimmt werden. Damit wird deutlicher, welches Verhalten gebraucht wird und woran sich ein Fortschritt erkennen ließe.

Außerdem kann Trainingsbedarf entstehen, bevor ein Leistungsproblem sichtbar wird. Das gilt beispielsweise, wenn sich Aufgaben verändern oder jemand zusätzliche Verantwortung übernimmt. Entscheidend ist der Bezug zu einer relevanten Anforderung.

Hilfreiche Fragen: Trainingsbedarf ermitteln

Die folgenden Fragen helfen HR und Führungskräften, eine Trainingsanfrage einzuordnen. Sie bieten einen Einstieg in die Klärung. Wenn Informationen fehlen oder Einschätzungen auseinandergehen, braucht es eine gezieltere Analyse.

1. Was soll im Arbeitsalltag konkret anders werden?

„Besser kommunizieren“ oder „sicherer verhandeln“ lässt viele Deutungen zu. Fragen Sie deshalb nach einer konkreten Aufgabe: Was soll die Person künftig tun können, das heute noch nicht ausreichend gelingt?

Bei Preisgesprächen könnte das bedeuten, zunächst den Einwand des Kunden zu klären, bevor über einen Nachlass gesprochen wird. Ein solches Verhaltensziel ist konkreter als der allgemeine Wunsch nach mehr Verhandlungssicherheit.

Halten Sie zudem fest, warum diese Veränderung für die Rolle wichtig ist. Wenn Sie Trainingsbedarf ermitteln, benötigen Sie einen klaren Maßstab: Welche Kompetenz wird gebraucht und wie soll sie sich im Arbeitsalltag zeigen?

2. Woran machen wir den vermuteten Bedarf fest?

Bitten Sie um konkrete Situationen: Was ist passiert? Wie hat die Person gehandelt? Welches Verhalten wäre erforderlich gewesen? Eine einzelne schwierige Verhandlung kann ein Anlass zum Nachfragen sein. Für einen Trainingsauftrag an das gesamte Team braucht es jedoch eine breitere Grundlage.

Beziehen Sie daher die Sicht der Mitarbeitenden und ihrer Führungskräfte ein. Je nach Kompetenz können strukturierte Befragungen, Beobachtungen, Arbeitsproben, Tests oder Assessments helfen, den vorhandenen Kompetenzstand zu erfassen.

Wichtig ist, dass die gewählten Methoden zu den Anforderungen passen. Eine niedrige Abschlussquote allein zeigt beispielsweise noch nicht, ob Gesprächstechniken fehlen oder andere Faktoren die Abschlüsse erschweren.

3. Wen betrifft die Schwierigkeit tatsächlich?

Die Anfrage „Das Team braucht Training“ kann unterschiedliche Ausgangslagen verdecken. Neue Mitarbeitende benötigen vielleicht Grundlagen. Erfahrene Kolleginnen und Kollegen brauchen dagegen nur bei bestimmten Gesprächssituationen Unterstützung. Wieder andere beherrschen die Aufgabe bereits sicher.

Klären Sie deshalb, ob der Bedarf einzelne Personen, eine Teilgruppe oder das gesamte Team betrifft. Entscheidend sind dabei die vorhandenen Kompetenzen und die jeweiligen Anforderungen, nicht allein die Zugehörigkeit zu einer Abteilung.

Aus diesem Vergleich lassen sich Gruppen mit ähnlichem Entwicklungsbedarf bilden. Anschließend können Sie beurteilen, ob ein gemeinsames Training, gezielte Übungseinheiten oder individuelle Begleitung sinnvoll sind.

4. Fehlt Können – oder erschweren die Rahmenbedingungen die Anwendung?

Prüfen Sie, ob die Mitarbeitenden das erwartete Verhalten kennen und beherrschen. Falls ja: Was hält sie davon ab, es im Alltag zu zeigen? Beispielsweise können unklare Befugnisse, widersprüchliche Ziele, fehlende Informationen oder Zeitdruck die Anwendung erschweren.

Dabei können mehrere Faktoren zusammenkommen. Eine Person benötigt möglicherweise Übung und zugleich klarere Entscheidungsregeln. Ein Training kann den Kompetenzaufbau unterstützen. Die Regeln muss jedoch die Organisation klären.

Wer Trainingsbedarf ermitteln will, sollte daher auch die Arbeitsbedingungen betrachten. So erhält ein Training einen realistischen Auftrag und wird nicht mit Erwartungen überladen, die es allein nicht erfüllen kann.

5. Welche Entwicklungsmaßnahme passt zur Kompetenzlücke?

Wenn Wissen fehlt oder eine Fähigkeit aufgebaut werden muss, kann Training die passende Maßnahme sein. Definieren Sie zunächst das gewünschte Lern- oder Verhaltensziel und gleichen Sie es mit den bereits vorhandenen Kompetenzen ab.

Wählen Sie anschließend Inhalte, Format und Übungsmöglichkeiten passend zur ermittelten Lücke. Wer die Grundlagen bereits beherrscht, benötigt möglicherweise gezielte Praxisübungen statt eines weiteren Einführungsseminars.

Vereinbaren Sie außerdem, wie die Anwendung im Alltag unterstützt wird. Dazu können Rückmeldungen der Führungskraft und die spätere Überprüfung anhand derselben Verhaltenskriterien gehören.

Rollenbezogene Kompetenzprofile liefern dafür eine Grundlage. Mehr dazu erfahren Sie in unserem Beitrag „Welche Weiterbildung braucht ein Team wirklich? Kompetenzmodelle als Grundlage der Personalentwicklung“.

Trainingsbedarf ermitteln: ein Beispiel aus dem Vertrieb

Eine Vertriebsleitung wünscht sich Verhandlungstraining für das gesamte Team. Ihr Anlass: In mehreren Kundengesprächen wurden früh Preisnachlässe angeboten. Andere Verhandlungen gerieten durch interne Rückfragen ins Stocken.

Die nähere Betrachtung könnte in diesem vereinfachten Szenario drei unterschiedliche Ansatzpunkte ergeben.

Gezieltes Training bei fehlender Verhandlungskompetenz

Bei einer Teilgruppe fehlt Übung im Umgang mit Preiseinwänden. Diese Mitarbeitenden bieten Nachlässe an, bevor sie das Anliegen des Kunden verstanden haben.

Ein fokussiertes Training mit realistischen Gesprächssituationen könnte helfen, Rückfragen und passende Reaktionen einzuüben. Das Ziel wäre konkret: Einwände klären und den Kundennutzen erläutern, bevor über Preiszugeständnisse entschieden wird.

Klare Befugnisse bei organisatorischen Hindernissen

Andere Mitarbeitende führen die Gespräche sicher. Allerdings wissen sie nicht, welche Zugeständnisse sie selbst entscheiden dürfen.

Hier muss die Vertriebsleitung zunächst Befugnisse und Freigabewege klären. Ein weiteres Verhandlungstraining würde diese Unklarheit nicht beseitigen.

Begleitendes Feedback für die Anwendung im Alltag

Zusätzlich fehlt einigen Mitarbeitenden die Gelegenheit, schwierige Gespräche mit ihrer Führungskraft auszuwerten. Regelmäßige Rückmeldungen könnten sie dabei unterstützen, ihr Vorgehen zu reflektieren und vorhandene Fähigkeiten gezielter einzusetzen.

Aus dem pauschalen Wunsch nach einem Training für alle wird somit eine differenzierte Entscheidung: gezieltes Training für die passende Teilgruppe, klare Entscheidungsregeln und begleitendes Feedback.

Vom Trainingswunsch zur fundierten Entwicklungsentscheidung

Ein Trainingswunsch ist ein guter Gesprächsanlass. Wenn Sie daraus einen begründeten Trainingsbedarf ermitteln möchten, sollten vier Punkte nachvollziehbar sein:

  • Welche Aufgaben und Kompetenzen sind für die jeweilige Rolle relevant?
  • Welcher Kompetenzstand ist bereits vorhanden und wo bestehen Lücken?
  • Wer benötigt welche Unterstützung?
  • Welche Maßnahme passt zum Entwicklungsziel und zu den Rahmenbedingungen?

Damit lässt sich die Frage „Welches Seminar sollen wir buchen?“ fundierter beantworten. Zugleich entsteht eine Grundlage für die spätere Überprüfung: Zeigen die Mitarbeitenden das gewünschte Verhalten nach der Maßnahme sicherer als zuvor?

UPGRADE unterstützt Unternehmen dabei, Trainingsbedarfe strukturiert zu analysieren und passende Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Die Ergebnisse lassen sich unabhängig vom späteren Trainingsanbieter nutzen.

In einem unverbindlichen 30-minütigen Orientierungsgespräch klären wir mit Ihnen Ihre Ausgangssituation und einen geeigneten nächsten Schritt.

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Wie die richtige Informationsgröße die Denkweise und Kauf-Entscheidungsfindung von Kund*innen beeinflusst



Wie die richtige Informationsgröße die Denkweise und Kauf-Entscheidungsfindung von Kund*innen beeinflusst

Wie können Vertriebler*innen Informationen optimal vermitteln?

Hier kommt der Unterschied zwischen global orientierter und detailorientierter Informationsverarbeitung ins Spiel. Sie beeinflusst maßgeblich, wie Kund*innen denken und ihre Kaufentscheidungen treffen und gibt Aufschluss darüber, ob diese bei ihrer Entscheidungsfindung eher auf Übersicht oder auf Details achten.

Kund*innen mit global orientiertem Denken überlegen strategisch, erkennen Zusammenhänge und betrachten die grundsätzliche Richtung. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich detailorientierte Kund*innen auf Schritt-für-Schritt-Pläne und präzise Analysen.

Global orientiertes Denken ist besonders hilfreich, um Kund*innen eine Vision zu vermitteln, Perspektiven aufzuzeigen und die grundsätzliche Ausrichtung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu betonen. Diese Kund*innen können breite Muster und Trends erfassen und sie im Kontext des Gesamtbildes verbinden. Um sie zu beeinflussen, sollten Verkäufer*innen Verbindungen zwischen Ideen und Netzwerken oder Funktionsweisen von Systemen betonen.

Detailorientiertes Denken ist hingegen von Bedeutung, wenn es darum geht, einen konkreten Plan auszuführen und in überschaubaren Schritten voranzukommen. Kund*innen mit dieser Denkweise schätzen Details und wollen genau wissen, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung funktioniert. Verkäufer*innen sollten bei diesen potenziellen Käufer*innen gezielt nach Details zu Plänen fragen, das Verständnis betonen und Exaktheit und Genauigkeit in den Fokus rücken.

Manchmal beherrschen Kund*innen beide Denkweisen. Beispielsweise möchten sie zunächst einen globalen Überblick erhalten und gehen dann in die Tiefe der Details. Eine flexible Anpassung zwischen globalen Überblicken und detaillierten Informationen ermöglicht eine erfolgreiche Kommunikation und Verkaufsstrategie im Kundenumfeld.

Kann Ihr Vertriebsteam seine Informationsvermittlung problemlos an die verschiedenen Denkstile seiner Kund*innen anpassen?

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Warum die Customer Journey kein Glücksspiel sein sollte



Warum die Customer Journey kein Glücksspiel sein sollte

Die Nutzerfreundlichkeit Ihrer Website, das Verkaufsgespräch, die Verkaufsabwicklung und die Bewertung von Produkten oder Dienstleistungen beeinflussen die Reputation und Verkaufszahlen Ihres Unternehmens.

Die Customer Journey, ein Pfad, den Ihre Kund*innen über verschiedene Interaktionen im Laufe der Zeit durchlaufen, ermöglicht es Ihnen, eine solide Beziehung zu Ihrer Kundschaft aufzubauen. Positive Erfahrungen in diesem Prozess führen dazu, dass Kund*innen nicht nur zufriedener sind, sondern auch eher bereit sind, bei Ihnen einzukaufen, anstatt sich an die Konkurrenz zu wenden.

Warum die Customer Journey also dem Zufall überlassen?

Ohne eine geplante Customer Journey wissen Sie nicht, welche spezifischen Faktoren und Strategien bei Ihren Kund*innen gut ankommen. Ein planloses Vorgehen führt dazu, dass Sie im Dunkeln darüber bleiben, welche Faktoren sich positiv oder negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Es gibt Ihnen keine klaren Anhaltspunkte, wo Sie ansetzen können, um Ihre Kundenbeziehungen zu verbessern.

Eine strategische Planung Ihrer Customer Journey ist daher entscheidend. Nur so können Sie sicherstellen, dass jeder Schritt auf diesem Weg darauf ausgerichtet ist, positive Kundenerlebnisse zu schaffen. Dies ermöglicht Ihnen, die Bedürfnisse und Präferenzen Ihrer Kundschaft besser zu verstehen und gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um Ihre Kundenbeziehungen zu stärken.✅

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